Lean fokuserar helt på att saker ska flöda igenom systemet för att inte binda kapital. Kapitalbindningen är i sig inte det största problemet, speciellt inte när räntan är låg. Problemet med kapitalbindning är att det dels döljer problem och dels att det andelen material som tappar värde ökar. För att kunden ska vara fortsatt nöjd måste därför varje steg i processen fram till kundleverans löpa på effektivt och störningsfritt.

Om mycket material och arbete samlas utan att kunna säljas till kund betyder det att vi har en massa saker som kostar pengar i våra lager. Dessa pengar skulle man kunna använda till andra saker som skulle kunna ge bättre avkastning. ”Men räntan är ju så låg idag”, säger du kanske? För de flesta företag finns det ändå en begränsning på hur mycket pengar som man kan investera, t ex i maskiner, produkter, byggnader. Därför ställer man ofta krav på att återbetalningstiden ska vara max tre år (vanligt krav). Att en ny maskin ska återbetala sig på tre år innebär att man kräver att räntan på investeringen ska vara 33%. Lager är detsamma som saker som väntar på att kunna skickas vidare. Lagret kostar även pengar för hantering, dvs personer som flyttar, administrerar, packar, skickar. Dessutom kostar själva lagerbyggnaden med utrustning pengar. Till sist finns det även en stor risk att det man lagrar inte längre har kvar samma värde utan måste reas eller kastas. Detta beror naturligtvis på vad som lagras, till exempel blir färsk fisk dålig snabbare än Corn Flakes. Sammanfattningsvis ska därför lagren hållas små för att minska bundet kapital, kostnad för hantering och lagring och risken för värdeminskning.

Hur gör du när du gjort fel? Skickar du det vidare och hoppas att ingen kommer upptäcka det? Eller rättar du till det direkt? Eller stannar du all annan verksamhet för att förstå vad felet berodde på och sedan hitta en lösning så att det aldrig händer igen? Eftersom vi alldeles nyss har sagt att kapitalbindningen ska vara så liten som möjligt har vi inga lager mellan de olika arbetsstegen. Det betyder att om jag stannar kommer hela flödet att stanna. Då är det lätt att tänka ”Detta får vi lösa senare”. Inte ens Toyota säger att man ska stanna direkt varje gång något är tveksamt utan har hittat på en massa lösningar för att kombinera felsäker produktion med en produktion med få stopp. Ett litet axplock av olika lösningar är: ·      Små lager mellan olika delar av flödet för att kunna absorbera kortare stopp utan att det påverkar hela fabriken. ·      Metoder för att signalera problem och ge omedelbar assistans om det trasslar. Detta brukar kallas Andon-system hos Toyota. ·      Effektiva och snabba sätt för att hitta bästa lösning på ett problem, både kortsiktigt och långsiktigt. ·      Göra rätt från början genom att tänka på tillverkningsbarhet under hela produktutvecklingsarbetet. ·      Så mycket som möjligt använda felsäkra metoder (Poka Yoke).

Grunden för Lean är Stabilitet, vilket många förbiser. Utan stabil grund kommer varje hus att rasa när det stormar. Stabilitet är detsamma som Pålitlighet. Ett enkelt sätt att alltid kunna leverera är att ha stora lager men notera att det då går emot strävan att minimera kapitalbindningen. När man minskar lagren måste man därför först bli säker på att processen själv klarar av att kunna leverera stabilt. Det betyder att man initialt har kvar sina lager som reserv men sätter spärrar så att dessa lager inte får användas förrän man verkligen inte kan leverera till nästa steg. Varje uttag från detta lager måste utredas och grundorsaken ska åtgärdas och verifieras innan lagret får tas bort.

”Detta Är Lean” av Niklas Modig och Pär Åhlström En bok som på ett enkelt och begripligt sätt förklarar vad som är Lean och vad som inte är Lean. När Lean var som mest hajpat var allt bra Lean och allt som inte var bra var o-Lean. Denna bok för fram att Lean är detsamma som Flödeseffektivitet och motsatsen är Resurseffektivitet.

“The Toyota way of Dantotsu radical quality improvement” av Sadao Nomura Jag hade förmånen att jobba på Toyota Material Handling i Mjölby (före detta BT) när Nomura fick uppdraget att förändra alla fabrikers inställning. Från att enbart ha fokuserat på diverse Lean-verktyg förändrade Nomura vårt arbetssätt i grunden och skapade en stark koppling mellan Principer, Metoder och Resultat. Alla fabriker lyckades ta bort 90% av alla kvalitetsfel som vi hittade i slutkontrollen på 3 år, vilket känns nästan omöjligt. Förutom att boken beskriver ledarskapet mot framgången finns mängder med handfasta tips om hur man skapar en produktion med god kvalitet.

”Lean, gör avvikelser till framgång” av Per Petersson et al från Part Media Egentligen flera böcker som fokuserar på lite olika delar i företaget (Helhet, ledarskap, medarbetare. Dessa böcker är lätta att förstå och gör att man genast vill sätta igång med förändringar. Lagom blandning mellan teori och praktik, även om de praktiska tipsen är lite vagt beskrivna ibland.

”Drivkraft : den överraskande sanningen om vad som motiverar oss” av Daniel Pink En mycket irriterande bok, eftersom man inser att en stor del av näringslivet skapar fuskare. Pinks tes är att det som gör att personer vill göra sitt bästa är stolthet och känsla av sammanhang – så länge man åtminstone har en OK grundlön. Det som skapar problem är när man kopplar ekonomiska belöningar till prestationer. Inte nog med att kreativiteten låser sig, dessutom börjar medarbetarna mer fokusera på hur man ska kunna lura systemet än att skapa verkligt värde. Detta gör att man direkt börjar ifrågasätta alla bonusprogram och så kallade incitament som strösslas över högre chefer och mer eller mindre hela säljsektorn.

”Excel för ekonomer” av Johan Graaf och Anton Borell Excel är ett av de viktigaste verktygen för att planera och följa upp Lean-arbetet. Excel för ekonomer innehåller alla de saker som en Lean-person behöver och lite till. Bra förklaringar och bra övningar.

John Bicheno har gjort en lista på de 100 bästa Lean-böckerna: https://www.leancompetency.org/wp-content/uploads/Bichenos-Top-100-on-Lean-v39.pdf

Här kanske man kan ladda ner produktbladen, samt lite info också.